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差异化的实践路径
是以扩大市场份额为目标，还是专注于差别化品种？企业在这个问题上有犯难的时候。而做企业的也都明白，只能有所为、有所不为，要做明确的取舍，并且确定哪些事不去做才能更好地把握机会，这就需要企业首先明确自身的定位。
部分企业常犯的一个错误就是想做的事情太多，不愿意舍弃。为了形成产品的差别化，从长期规划出发，有时需要放弃目前较高市场份额的目标，集中调动企业资源开展差别化战略。
总结业内专家、学者与成功企业的经验，可以总结出做成功差异化产品的几点步骤：研究终端市场趋势潮流，强大的技术研发实力，以品质为基础的品牌，广泛传播醒目的标识，还有建立自己的供应链，或者叫价值链。
有一个很有意思的现象，国内企业市场推广时往往先谈产品，然后再提到市场的需求，而韩国、日本、中国台湾地区的企业在谈到产品时，总要先讲讲为什么开发这个产品。这就是要转换思路，从研究终端市场趋势潮流开始，或者至少要研究下游还未被满足的需求。企业需要建设相应的研发中心，以实现快速反应与及时沟通。做好品质是赢得口碑和市场的基础，然而在目前的市场环境下却有难度。一些企业告诉《中国纺织报》记者，目前在争夺客户上，拼价格拼得厉害，真正做产品的少，讲品质的更是凤毛麟角，这样的商业氛围需要改变。广泛传播标识这点可以学习一些国外企业的做法，做好标准与吊牌工作，维护与宣传品牌价值。而构建价值链非常重要。世界著名竞争战略大师迈克尔·波特在谈到差异化战略时强调，企业要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。目前业内的龙头企业逐渐认识到这一重要性，有的建立独特的“圈子”，使产品快速产业化的同时给予产业链较高附加值。小圈子、高附加值、讲品牌，这些本身都是“小众”差异化产品自身带有的属性，只不过需要企业重新认识，并且尊重和利用其生产和销售的规律。
有了战略规划，企业要成功实施差异化，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。例如，企业需要从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善的分销渠道的能力。为实施这一战略，企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。同时在组织结构上，成功的差别化战略需要有良好的组织结构以协调各个职能领域，以及有能够确保激励员工创造性的激励体制和管理体制。在这里，企业文化也是一个十分重要的因素，高技术的企业格外需要良好的创造性文化广州布料_布匹市场_布料市场_广州面料_布料，鼓励技术人员大胆的创新。
另外，自觉运用财务管理来确定差异化品种的生存与否。企业的存在就是为了创造价值，企业价值是主导经营进行经营决策的风向标。基于价值创造的管理思想可以使企业财务管理从简单的投融资业务转向对战略、管理流程和企业经营管理的全方位介入。这一财务管理模式的推广有利于企业选择研发与生产哪些品种，放弃哪些品种，使得来自市场的感性信息变成企业经营生产的理性计算。正如仪征化纤那样，要对高附加值的差异化产品做出单独的考评体系。
