| 
OEM是耐克和阿迪达斯的生存之道，安踏没有办法学耐克学阿迪达斯， “我像他们那样就完蛋了。”作为大众品牌，安踏要做的是全价值链的控制，这意味着精准的成本控制。
安踏体育用品有限公司（02020.HK，下称“安踏”）挺过了寒冬，并且看上去，它可能会在已经到来的春天里长得更加茁壮。
8月上旬，安踏发布的2014年半年报显示，上半年营业收入为人民币41.2亿元，较去年同期增加22.4%；上半年净利润达8.028亿元，同比增长28.3%；毛利率45.1%，较去年同期上升4个百分点。
这是安踏在2011年上半年创造了历史最好成绩后的又一个较好成绩，当时，安踏取得历史上最好成绩—净利润9.27亿元。
随后发布半年报的，包括李宁、特步、361度、匹克、中国动向，尽管每家企业都仍然受困于库存，但综合来看，安踏表现最好。
“我很有信心我们明年不会比今年差。因为我知道我们现在所做的工作，不仅仅是今年的事。”安踏董事局主席兼首席执行官丁世忠对《第一财经日报》说。
转型
在过去两年多时间里，中国体育用品全行业深陷困局，小型企业纷纷无法抵抗严寒倒闭，大型企业转型步履维艰，阿迪达斯在这一轮下行中是少有的赢家，它的转型行动起始于2009年。
2013年2月25日，丁世忠在自己的微博中写道，闭着眼睛都挣钱的时代结束了。
此时，安踏正在进行着历史上最大幅度的调整。
丁世忠对《第一财经日报》承认安踏反思过，“为什么别人不行，我们也不行？”
不过，安踏不是最晚行动的那一个。在2012年安踏营业收入和净利润同比下滑14.4%和21.5%时，外界并不知道，丁世忠转型的动议早在2年前就已经开始。
彼时安踏净利润为15.51亿元，看上去形势一片大好。但丁世忠意识到，零售转型势在必行。为此他甚至专门前往百丽拜会执行董事兼首席执行官盛百椒。
“我们的商业模式，运动品牌的商业模式，是品牌批发，把产品卖给经销商就行了，这叫粗犷式经营，一个商业模式用了几十年了，没有创新，那么存在的问题一定会爆发。”丁世忠对《第一财经日报》说。
丁世忠给安踏定下了3~5年完成转型的目标，类似的转型，另一家国内知名鞋企达芙妮花了8年时间。
丁世忠需要安踏变成一个能够迅速感知市场冷暖的品牌，卓越的运营能力曾经是它的杀手锏，如今，重新审视运营能力，也变成了丁世忠首先要做的工作。
他从拉网式的巡店切入开始，不放过任何一个进入店面查看的机会。甚至在会议间歇，他也会让当地经销商安排巡店。两年时间，他走遍了全国超过500个地级市。
问题暴露得很彻底，过去，安踏更看重门店数量，最高时达到8075家。经销商的扩张狂欢也获得了安踏的极大支持，新店开出—安踏发货—赊欠货款，循环往复。
“过去我们追求的是数量，现在追求的是质量。有效店是最重要的，无效店不重要。”丁世忠对《第一财经日报》分析，做质量，要看同店增长，要看盈利能力，要看库销比，要看应收账款。
2012年，安踏正式提出由“品牌批发”转向“品牌零售”，丁世忠的观点明确，“店铺的质量，包括位置、大小、店内装潢，比店铺的数目更为重要”，目标也很明确，“店铺的调整，要提升店效，提升盈利能力。”
具体来说，安踏将分销架构进行精简，取消了销售大区，组织架构更加扁平化，能够密切地监控经销商的销售表现以及店内的库存水平。此外，原有的品类管理是以品类，如鞋、服装作为分类标准，现在则变革成为不同项目，如跑步项目、篮球项目、综训项目等等。
强力推动ERP系统的落地，促使其实时收集数据，以便为经销商提供精确的订货指导。丁世忠透露，安踏在全国的大部分店面实现了ERP覆盖，原有的四个订货会延展为“4+2”模式，而且正在努力实现单店订货。“能做到每一个店铺的销售数据分析，做补单，监控跳单等等。”
控制打折幅度，以期能够从长期角度加强经销商的竞争力和盈利能力；优化了补货的弹性和效率，满足产品差异化和当季主推产品的市场需求。
以及在产品研发上加大投入，“从研发费用占销售成本比的百分之一点几提高到百分之四点几。”截至6月30日，半年时间里，安踏在研发方面投入0.95亿元。“毛利率的上升，很大一部分来自于新产品的贡献，总的来说，就是差异化。”
半年报显示，安踏在过去两年多的时间里，总计关掉1000家门店，目前的店铺总数为7701家，到年底，安踏旗下各个板块计划将店铺的数量最多开到9400家，最少开到9150家。
对于丁世忠来说，管理的边界是，亏损的店铺比例不能超过10%。“体育用品行业也好，其他行业也好，亏损店在20%以内都是不错的。”丁世忠对《第一财经日报》透露，安踏在情况最糟糕时，亏损店的比例高于20%。
“为什么安踏能够率先复苏，别人做不到？为什么安踏能做得到的，别人做不到？”丁世忠自问自答，“首先要看你的企业基础”，他认为，安踏之所以不怕变革，原因有三点，“其一，企业的财务健康；其二，库存包袱不是很大；其三，绝大多数经销商有盈利。”
第二是管理能力。“中国企业真正核心的问题是管理能力。”在丁世忠看来，管理能力体现在企业是否处于好的行业，业绩如何，商业模式是否可行，团队是不是足够优秀。
第三是追求的是短期效益还是可持续的增长。很显然，安踏在这一轮的盘整过程中，聚焦的是企业基本面的调整，这样的调整，目标在于未来相当长的一段时间内，企业不会因为市场的波动而踯躅不前。
定位
一切的腾挪变化，源自于丁世忠“相信”。他相信，在中国做大众市场，安踏有机会。
数据显示，在美国市场，耐克一年销售一亿双鞋，阿迪达斯销售2000万双鞋，对比而言，休闲运动品牌斯凯奇，能够卖出6000万双鞋。
比起与耐克苦苦竞争的阿迪达斯，另辟蹊径的斯凯奇，无疑日子好过得多。“品牌最怕的是盲目跟风，没有坚持自己的定位。”丁世忠对《第一财经日报》分析。
他认为安踏的绝地反击，源自于始终知道自己是谁，始终知道该做什么商品卖给消费者，始终知道宣传给谁看，也即解决了产品定位、消费者定位、品牌定位匹配的问题。
“贵的东西好做，便宜的东西好做，便宜又好的东西不好做。”丁世忠认为，安踏能做的，就是“便宜又好的”产品，“这是我们的核心竞争力。”
“企业如果把别人的模式搬过来能成功，那就太简单了。”丁世忠坚持安踏自己做产品的模式，比如保留自有工厂，早年安踏从做工厂起家，工厂是安踏的竞争优势—能够实现快速补单，帮助贡献利润。
OEM是耐克和阿迪达斯的生存之道，安踏没有办法学耐克学阿迪达斯， “我像他们那样就完蛋了。”作为大众品牌，安踏要做的是全价值链的控制，这意味着精准的成本控制。比如，去年羽绒的价格上涨了一倍多，安踏并不慌乱，原因是前年就已经做好提前购买的决策。
品牌定位在一二线城市还是三四线城市对消费者营销，在丁世忠看来，是一个伪命题，关键在于是否抓住自己所定位的消费者群体。“一二线对高端的需求一定是比较多的，同样，大众消费者也是最多的。”
丁世忠常常在动车上观察消费者，那上面，有超过一半的人，要么买不起安踏的鞋子，要么觉得安踏的鞋子贵，在全国来看，这个数字，至少是6.5亿。
让每个中国人买一个，我们能卖出去13亿的产品，这一类的豪言壮语，在中国商界曾被视作是疯狂、不切实际的。丁世忠试图用更为理性的方式去思考，“13亿人中，每13个人买一双呢？”丁世忠认为，“你不要看耐克怎么做，耐克做它的市场，我做我的市场，它不可能通吃。”他确信真正的市场空间就在中国，“我要卖给最大众的消费者1亿双鞋。”
在中国，企业家们正集体陷入逃离实业的怪圈当中，丁世忠坚持自己的初衷：“我就是做服装的，我就是卖鞋的；我要始终清楚把我的鞋做好，把服装做好；始终清楚把鞋卖给谁，把服装卖给谁；我要思考怎样为我的消费者带来最大的效益，这是我要坚持的。”
丁世忠对企业家做PE、VC持批判态度，早前他在接受一家中国媒体的采访时曾经透露自己希望成为台塑王永庆式的人物。
这让人不禁想到几年前，安踏的老对手，李宁公司的创始人、前中国体操世界冠军李宁，在对媒体谈及企业家这个话题时，李宁说自己，“是不是企业家不重要，是不是运动员才重要。”
丁世忠则没有身份焦虑或者身份认同的问题，他自始至终相信自己的企业家身份，特别是实业家身份，已经、并且能够继续带来改变，“耐克、阿迪达斯在全球主要市场都是占有半壁江山的，在中国，他们的市场占有率要比全球低，因为我们在捍卫中国品牌在中国市场的江湖地位。”他对《第一财经日报》说。
