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每家的困难都不一样
活动开始当天，王伟伟专门跑到附近的店内查看情况。“我发现每个导购的理解都不一样，从总部发起人的角度来看，这没有达到要求，还有导购对订单操作不熟悉，甚至现场打电话向总部咨询。”
诺奇的电商系统与线下门店原本是两个独立的部门，线下销售应季新货，线上主要是清库存。“现在商品、会员要打通，后台基础不行。”王伟伟说。
他下一步的工作就是搭建新的后台系统，为此诺奇不久前更换了自己的APP合作商。
除了后台系统，O2O还有另一个大工程要做，那就是实体店的转型，毕竟O2O的实质是改善购物体验。未来的实体店，体验功能比销售更重要，店员也要重新培训。
诺奇匆忙进行了一次培训。同时，每一家活动门店都升级了Wifi，配发了iPad、商品二维码等基础物料。
活动开始的前一天，督导中心出示的抽检结果表明转型将是一个长期的过程。多数门店还未能掌握退换货的基本流程，甚至还有一些店铺不知道如何悬挂二维码。
另外一些品牌的O2O实验从门店开始。从去年开始，美特斯邦威推出了“豪华体验店+美邦APP”的O2O模式，在改造过的杭州旗舰店，除了商品陈列外，设置了近百平米的休息区域，集合了咖啡、书吧、小花园等，免费无线网络覆盖全店，二维码随处可见，提示用户关注微信或下载美邦APP。
但美特斯邦威的问题是，没有建立起自己统一的后台系统，这让O2O体验打了不小的折扣。举例来说，你不能在一个店下单，到另一个店取货。
“美特斯邦威的规划很大，内部有很大的团队在做，但是我们能看到的只是局部的点，渠道和物流还没有打通。”百胜软件研究院院长罗广平说，这个研究院的主要业务就是为服装企业提供信息化管理解决方案。
这也是由美特斯邦威过去的渠道模式决定的。和中国大多数服装品牌一样，美特斯邦威的渠道构成十分复杂，以“直营店+加盟店”为主，此外还有代理模式，以及专门针对库存产品的特殊渠道。
相对于国际上知名的快时尚品牌ZARA、优衣库的直营门店的单一模式，美邦复合型渠道在O2O转型中困难重重：由于利益很难划分，加盟店和代理店很难跨店取货。
诺奇也有同样的问题。截至2013年底，诺奇共有490家实体店，加盟数量为249家，约占总量一半的加盟店贡献了54.1%的收入。诺奇目前只做直营店面和线上的打通，计划首先在直营店铺小范围内做实验，之后再扩展到全国自营店，最后再考虑覆盖加盟商以及百货专柜。
王伟伟拿着自己的名片说，下个月他会多一个“客户营销中心总监”的职务，“会员的打通属于O2O必不可少的环节。”
说到学习榜样，王伟伟最推崇的是ZARA和优衣库，“全直营的店铺，O2O的利益分配就简单很多。”
ZARA在去年推出APP时就实现了顾客自由选择附近门店取货或者物流发货。“这说明ZARA已经实现了订单一体化、商品一体化。”王伟伟说。
相比诺奇和美特斯邦威，马克华菲对于O2O的态度更为谨慎。“所有的案例我们都有研究，我们的策略是跟随。就是大公司首先做，我们搭船。比如银泰跟淘宝的O2O合作成熟后，我们的品牌进入这个商场，自然就实现了O2O。”左敬东说。
在他看来，O2O最重要的阻碍是人的思维方式的转变，“因为线上线下完全是两种思路、两批人，转变需要很长的时间。”
为了给转变找个支点，马克华菲将旗下定位于年轻人的SHAKE子品牌进行了彻底的O2O转型。
现在还看不出腾讯和阿里巴巴O2O上的成败，几乎所有品牌都同时做微购物和微淘，至于未来，王伟伟认为目前的成功有排它效应，因为再多一个平台，会让导购甚至消费者觉得麻烦。而马克华菲暂时还不会做出选择。
