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目前，代理商的生存状况就像是“夹心饼干”，一面是上游厂家，另一面是下游零售商。上游厂家和下游零售商不断地向中间利润地带挤压，代理商左右受限的现象日渐明显，江湖地位越来越尴尬，再加上半路杀出的电商拦路虎横刀夺爱，代理商更是苦不堪言。
如今不少代理商纷纷注册自有品牌来进入百货店，这样的举动能否扭转乾坤，给代理商带来新的商机?百货业向自有品牌发力，能否打破千店一律的“魔咒”?在发展自有品牌时又要注意什么?自有品牌的前途如何?为此本期名商智特邀品牌营销管理专家王翔生，为读者剖析其中奥妙。
人物介绍
王翔生：留美博士、品牌营销管理专家、IFB国际时尚品牌发展管理中心总裁，拥有十多年国内外品牌策划、连锁体系建立、渠道运营经验。长期致力于品牌建设与管理、市场营销管理研究及培训。
曾为歌力思、欧时力、天意、鄂尔多斯、谜底等企业做品牌顾问。
自有品牌 “香水有毒”
AC尼尔森公司在发布的《全球经理人报告：自有品牌的力量》中显示，自有品牌领域继续稳步提高其全球市场占有份额，近两年中国服装代理商推出的自有品牌发展势头也十分迅猛，显然自有品牌已经成为一股无法忽视的浪潮。
王翔生分析其原因，首先是资金因素，随着行业的发展，优秀代理商在渠道中多年积淀，有一定的经济基础就想做一个投资人;其次是市场因素，如果只做一个代理商，发展有局限性，通常只能在省市地区运作。如果要打开全国市场，还需有自有品牌才能做到;再次是客观因素，而客观因素又分为主动因素和被动因素。从主动因素来考虑，品牌逐渐做大的同时就会把商标代理权收回，这样对代理商明显很不利。从被动因素来说，即使品牌没有把代理权收回，但随着发展的成熟，品牌的要求通常也会越来越严格，品牌任务额每年翻番，竞争愈发激烈。
现在这两种情况时常会发生，代理商普遍缺乏安全感的情况下，不得不尝试另谋出路，去开发自有品牌来抗衡代理品牌的一些要求。
然而服装代理商纷纷注册自有品牌的结果不尽如人意，真正面向全国形成知名品牌的企业少之又少。王翔生认为有四点因素导致现在尴尬局面的产生：
第一点是经营时间短，国内代理商经营自有品牌时间短，不过在这一二年才兴起，10年前打造一个品牌的周期比较短暂，但如今一个品牌只有运作3~5年才能成型，较短的时间不足以打造一个品牌出来。
第二点是地域局限性，以往深圳、广州、上海的服装品牌，企业一开始的定位就是全国范围。而现在代理商的自有品牌发展思路局限在本地，这样很难在全国带来影响力，同样也很难进入其他省市地区的百货店。
第三点是代理商低估自有品牌的难度，把这个领域想象得过于简单。认为有市场和货源就可以推出一个相应的品牌，缺乏周密的前期市场调研和品牌运营方面的专业知识，也没有意识到角色的转换。而以代理商的角色去运作自有品牌，想当然地认为别人能卖自己肯定也能卖。殊不知经营品牌和代理品牌是完全不同的两个领域，必须引入品类管理、品牌管理等相关知识，只有成长为一个品牌运营商才能胜任。
第四点是代理商的观念有误差，纯粹做品牌的企业会先考虑知名度，大手笔地投资宣传推广，一般不注重自有品牌的宣传，资源投入很少，这就导致自有品牌知名度持续低迷，影响了自有品牌的进一步发展壮大。代理商应先清楚“有名才有利”的概念，做品牌必须有知名度和影响力。
那么代理商如何才能打造出一个成功的自有品牌?
“首先不能单纯的追求品牌利润，”王翔生开门见山地说，“假如我是山东省的代理商，以前我做代理每年有100万元的赢利，现在做自己的品牌，没有中间进货环节，但仅凭这点显然不能保证赢利的增加，过分看重利润容易忽视品牌形象的问题，导致品牌知名度差，寿命短。在区域市场活跃的产品中，基本上看不到自有品牌的影子。”
“做品牌要做好心理准备，其一是长期的投入，加盟商、代理商的回笼资金的周期较短，而打造一个品牌则需要比之前做代理商长几倍的时间。
其二是前期的计划，提前对自有品牌的定位、消费群体的诉求、产品的价格和档次进行系统的定位。有些地区适合做市场，但不一定适合做品牌，这要提前有个系统的规划，确保产品上市就能受到市场的喜爱。”王翔生继续介绍。
“代理商做自有品牌还有一个大忌要特别注意。”王翔生提醒代理商，“要注意代理品牌和自有品牌的关系，避免起冲突，走错位经营的路线。比如代理品牌定位在中高档，自有品牌就走中低档路线，差异化运作。代理品牌走卖场，自有品牌就会很流通;做自有品牌的同时，保持代理品牌的同步增长，不能挤占代理品牌的市场份额，只能去挤占竞争品牌的市场份额等措施，可以避免代理品牌与自有品牌之间的内部冲突。”
如今市场上的自有品牌，95%以上都在打低端牌，且大多选择走流通市场，因为代理商不愿意花力气培养品牌，一个自有品牌，从投向市场的第一天起，就必须为代理商赚钱。低端化的地位，虽然便于前期运作，资金投入也相对较少。但品牌缺乏溢价空间，附加价值有限，易被同类品牌效仿、超越，而且产品同质化严重，缺乏个性。“如果定位是中高端的服装品牌，就要从一线城市打造品牌，进入核心商圈，再逐步发展二三线城市。”
总之，品牌要有灵魂，灵魂的组成除了要有合格的设计师，一个优秀的领导至关重要。从根本上注重产品研发、品牌规划、品牌推广、营销策略。自有品牌的发展应该循序渐进，不能操之过急，步子迈得太快，结果可能适得其反。有条件、有资源的代理商可以考虑上马，条件不足的还是谨慎为上，不要看似是香饽饽就想拿，拿到手里才发现是烫手的山芋，弄不好还有可能既丢了代理权又没有得到什么利益，赔了夫人又折兵。
百货店涉足自有品牌
传统零售商实施自有品牌可谓好处颇多，首先会打破制造商独霸天下、占据垄断地位的局面，提高零售商在品牌引进和经营过程中的谈判地位，从而迫使制造企业或者供应商压低其商品的供货价格，改善其服务水平和配送情况，另一方面，由于自有品牌的进货不必经过中间环节，降低了成本，大大节省了费用。由于零售商掌控终端货架陈列，可以通过将自有品牌产品放在主力品牌旁而提高销售量，进而达到推广自有品牌商品的目的，导致自有品牌的销售量增加，零售商的利润提高。
其次，可以形成零售商的差异化，获得一定的竞争优势。自有品牌商品的开发不仅仅是为了与制造商品牌相竞争，更重要的是形成零售商的差异化，获得一定的竞争优势。如果使用制造商品牌，会使消费者觉得“千店一面”，在哪家商店购物都不重要，但如果采用了零售商自有品牌后，就使自己经营的产品有了特色，为有效地细分市场、满足消费者的需求创造了条件。另外，零售商可以对自有品牌商品的规格、包装以及产品质量有更多的控制权，填补商品品类空白，因为零售企业门店是商品销售的最前端，自有品牌使得零售商对于商品的开发选择有了更多的选择性和主动性，可以根据自己的需求来自行开发设计，量身定做适合自己的目标顾客群体的商品，进而满足门店的特殊化需求。
再次，自有品牌有助于提升商店的形象和顾客的忠实度，自有品牌能够确立一个与众不同的公司形象，随着自有品牌商品的售出，零售企业的名称也被带入了消费者的家中，价格优惠有利于建立商店形象，借助自有品牌，可以建立与顾客的信任关系，自有品牌可以控制与消费者的关系，即使是在临时缺货的情况下，也不至于出现客户流失的现象。
从国外的实践来看，只要具备一定的条件，自有品牌在百货商店中完全可以大有作为，而且可以成为百货商店的核心竞争力之一。在欧洲，它已成为百货公司的一种成功模式，许多著名的百货公司都拥有强大的自有品牌开发体系，如英国的玛莎百货几乎只卖自有品牌。马狮百货集团的“圣米高”品牌的货品已经打破了地域限制，在30多个国家出售。此外，美国的西尔斯百货、法国的老佛爷都是百货商店经营自有品牌的成功例子。
但中国百货业态在这一领域却出现“冷场”的情况，王翔生指出原因有二：
首先是百货店的自身原因，目前中国大多数百货店已经成为“二房东”的角色，没有自有品牌，完全依靠招商经营。
上世纪80年代中后期，由于商品种类匮乏，百货商场基本上都采用“买手制”。随着百货业走品牌化，场租大幅飙升，百货商场纷纷转向实行“稳赚不赔”联营模式代理商进货经营、商场收租扣点。品牌商、代理商在长期经营中逐渐控制货品的进出、定价，不少百货店也乐为“二房东”，不愿意改变。
其次是商品因素，如果百货店做日用品的话，影响因素并不大，因为消费者对这类品牌要求并没有那么严格，考虑的价格因素会比较多。 但是针对服装自有品牌却恰恰相反，顾客不光注重价格、质量这么简单，他们还会考虑品牌的款式、背景、理念。所以，百货公司做服装自有品牌难度很大。不是做不了，而是需要投资的精力、物力、财力比较多。
王翔生也提醒百货业，“二房东”模式下的百货店的道路注定会越走越窄，这种模式缺乏对商品的研发和对时尚流行产品的采购买手，导致国内百货业商品的品牌结构、品类组合，甚至营销手段都基本雷同。百货业必须摆脱同质化的面貌，提供富有‘个性化价值’的商品。”他说。
“百货业做自有品牌是有商机的。商场开遍全中国这个目标实行起来有困难，但如果做一个品牌连锁，机会则会大许多。”王翔生认为百货业推出自有品牌还是非常重要的，但是不能太过盲目。
“百货业如果想开拓自有品牌有三个必要过程，第一个阶段先要回归采购，从‘二房东’回归买手。品牌不是拥有雄厚的资金就能创立出来。百货公司有三个优势，第一是资金，第二是渠道，第三是资源。但这时，面对的不是以往的品牌，而是消费者，要了解消费者的需要。
第二个阶段，百货店拥有非常广阔的渠道，不妨尝试做代理商。这样跟品牌探讨市场，更容易了解市场的发展，以方便确认以后自有品牌的定位。只有买过、代理过才能有丰富的经验。才更容易为第三阶段开发自有品牌做好铺垫。”
国内百货尝试打造自有品牌的例子也有不少，北京燕莎友谊商城几年前就注册了“燕莎”商标，开发了“燕莎”牌衬衫、箱包等商品;华堂商场打造的中低档女装品牌L&B、IYB;青岛利群集团也曾于2002年开发了与商场同名的“利群”牌珠宝、“利群”牌衬衣。然而，这些品牌最后均因为知名度或经济效益原因而销声匿迹。王翔生分析这些品牌的失利原因是前期的准备做得不够充分，对消费者的需要、市场的发展估计的不够准确。
虽然卖自有品牌好处多多，但开发自有品牌需要前期的资本投入，风险较大，并且还需要拥有专业的人才。王翔生认为百货店一定要培养好团队，当做一个商务部来培养，而不是简单的部门。
