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管理改变过去 创新推动未来
企业战略发展呼唤管理变革
□ 中国恒天集团有限公司总裁 刘海涛
近几年，严峻的外部环境形势让恒天集团认识到，企业要做大做强，规避行业强周期性风险，在分散的竞争中进一步发展，就必须走转型发展之路。恒天集团将基本运作和科技创新双轮驱动，从全球视野整合资源，走内涵式与外延式并举的发展道路，推动企业快速发展，不断提升自主创新能力和主业竞争优势，提升企业赢利能力。
今年，恒天集团从总体目标、发展路径、保障措施等方面对纺机主业进行了统筹规划，并积极组织实施。
一是科技创新，发展关键核心技术。恒天集团2011年纺机主业研发投入4.15亿元，占主营业务收入比例4.6%，纺机业务实现新产品销售收入同比增长20%。
二是战略并购，整合全球优质资源。近两年，恒天集团先后完成了香港立信工业有限公司和欧瑞康非织造布机械梳理业务旗下3家企业的海外并购，弥补了恒天集团染整、非织造机械业务短板，有效巩固和提高了恒天集团在全球纺机行业的影响力。
三是深化改革，实施事业部专业化管理。2010年，恒天集团开展了管理变革，集团总部实行了组织结构优化，建立了事业部为核心的专业化管理机制。事业部作为业务单元的专业管理机构，负责本单元的战略规划、战略研究、运营管理等工作，负责协调业务发展资源，优化资源配置，不断完善业务单元的管理体系及管理模式，强化各业务的基础管理。
四是精干主业，解决历史遗留问题。2002年开始，恒天集团实施改革改制和主辅分离，精干主业、盘活辅业及调整资产结构、人员结构、业务结构、转变机制，加快企业改革。10年来，恒天集团完成了17家企业的改制工作，涉及总资产17.03亿元。同时，恒天集团利用城改造和退厂进园政策，推进新厂区建设和存量土地开发，为纺机主业发展、解决历史遗留问题提供了支持。
近距离接触外企管理精髓
□ 山东如意科技集团有限公司董事长 邱亚夫
近几年，面对日益复杂的经济形势，如意不断推进转方式、调结构，实施集团战略转型及产业升级：第一，加大科技研发投入，提高现有产业的竞争力和产品的附加值；第二，将先进技术及产业向中西部转移；第三，打造完整的高端产业链，营造整体竞争优势；第四，从企业长期战略发展考虑，企业必须重点转向产业微笑曲线的两端发展；第五，以开放的姿态加大全球范围内资本、技术市场等要素的全方位合作，整合全球资源发展全球业务，把如意打造成全球化的企业。
2012年是“十二五”规划承上启下的重要一年，也是如意集团实施2011~2020年战略规划的关键一年，如意集团将围绕科技化、高端化、国际化、时尚化，推进产业转型和升级，培育以科技创新为基础的国际知名时尚产业集团，打造销售收入千亿元企业。我们对2012年的工作做了全面部署，紧盯外部环境的瞬间变化，透彻分析其变化实质和未来走势，及时调整经营策略抓机遇避风险，全集团深入学习对接伊藤忠等先进企业的管理经验，提高管理水平，向管理要效益；借助伊藤忠、三星的全球贸易平台扩大销售，以增加销量保效益，确保完成2012年实现销售收入184亿元的目标。
在深刻认识当前困难的同时，我们也充分认识到，当前的经济低迷是本轮经济周期的低谷，也是下轮经济增长的前夜，只有超前预测，及早行动，逆向思维，才能抓住机遇，赢得长期的主动。因此，我们在全面部署2012年经营策略的同时，着眼长期发展，抓住当前发展的机遇期拉开下轮发展的序幕。
找准定位力促品牌再升级
□ 浙江洁丽雅纺织集团有限公司董事局主席 石昌佳
洁丽雅的前身为诸暨县毛巾厂，因历史的原因资不抵债被拖垮。1994年，我们向银行借贷457万元，对毛巾厂进行了改制，开始了艰苦的创牌之路，从此洁丽雅经历了从“集体企业”到“集团企业”的飞跃。
事实证明，因为有了自己的定位，洁丽雅的路也慢慢清晰起来。特别是随着中国毛巾行业品牌时代的到来，我们加大了品牌创新力度，以中国的毛巾市场为依托，通过销售渠道建设的推进，让洁丽雅品牌在消费者心目中稳居主要地位。
洁丽雅最大的优势就是品牌优势，品牌建设的利好不仅体现在销售额上，在终端营销上也功不可没。
今后，洁丽雅要将品牌升级、拓展相关衍生产品及为消费者提供专业、量身定做的产品作为今后企业发展的重点。
外向开拓和内功修炼缺一不可
□ 广东名瑞（集团）股份有限公司董事长 蔡民强
名瑞集团在上世纪70年代建立，走过了30多年的发展历程，弯路也走了不少，但名瑞靠着品牌优势和创新优势，不断发展壮大。
当国内的品牌设计师们还在盯着国际大师的设计不断学习仿效时，名瑞已开始制造时尚、引领流行。在名瑞集团的发展过程中，没有一味依赖“老手艺”，我们深刻地认识到，因循守旧的潮绣是不会有国际市场的，创新才会赋予潮绣生命力，高科技能为潮绣提供加速度。于是，我们让创新、高科技与“名瑞”水乳交融。目前，名瑞在国际婚纱晚礼服市场的地位正在与日俱增。
下一步，我们的改革调整不仅要从科技、机制、销售入手，而且要从互联网的应用、各种技能的提升等方面整体推进。
个性化、差异化离不开管理创新
□ 青岛红领集团有限公司董事长 张代理
量身定制是一个差异化和个性化的概念，如何将差异化和个性化更好地服务工业化，这是一个很大问题。经过多年的努力，现在红领集团已经可以工业化生产个性化和差异化的产品，红领集团的目标是到2015年做到生产95%以上的个性化产品。为什么要走个性化之路？因为个性化和差异化有稳定的利润、有市场的需求，服装企业应在创新的道路上下大力气，我们产品的主要销售市场在美国纽约，要准确捕捉客户需求，创新商业模式，创新管理应是现代企业管理的重中之重。
短期而言，产品的质量与性能决定产品的竞争力，但长期来看，品牌才是在市场发展中的标签。红领人认识到，一个品牌要在激烈的市场竞争中做大做强，自主创新是建设品牌、发展企业、打造产品核心竞争力的重心。我们通过采取异业联盟、体验馆等营销推广模式，开展量身定制业务，打破了传统的专卖店销售模式，实现了从工厂直接到顾客(FtoC)的有效对接。
我们红领集团通过不断自主创新，将企业提供的产品或服务差异化，树立起企业在全行业范围中独特性的东西，敏感而又准确地抓住市场，最大程度满足顾客个性化、时尚化需求。
积极发展纺织产业服务
□ 广州纺织工贸企业集团有限公司总裁 谭亚羡
广州纺织工贸企业集团有限公司10多年的整合经历了一个比较痛苦的过程，企业集团下一步在较为严峻的外部环境下如何生存？我们通过调研，经过深刻的反思得出结论，必须要转型升级，积极发展纺织产业服务。
经过这么多年的努力，我们在创意产业上取得了一些进展，也得到了各方面的肯定。除了在文化创意方面的发展，广州纺织工贸在其他方面的转型也逐步推进，我们充分利用国有企业在土地资源的优势，在企业转型升级项目和纺织产业服务方面做了一些工作，目前我们着力推进TIT创意产业园项目建设，力图打造一个纺织服装企业总部和现代化服务的中心。
从2008年金融危机以来的这几年，可以说是广州纺织工贸发展比较快的阶段，去年进口营业收入增长了30%，主营业务收入也超过了30%。
我认为创新对于纺织企业来讲在未来是需要继续推进的。当前，不少企业的创新思维都值得我们纺织行业借鉴，这些创新思维可以使我们的企业在今后的转型升级中不断提升竞争力，提升品牌的扩张能力。
改革转型是企业自身的追求
□ 富润控股集团有限公司副总经理 何海清
在转型升级上，我们常说，今天不调整产业结构，明天就会被产业结构调整。在转型升级上，我们富润控股集团不等不靠，通过巩固提升优势产业、转型升级传统产业、拓展其他产业领域，主动实施转型。在优势产业的提升方面，集团旗下的富润印染公司每年都把近3000多万元的固定资产折旧用于技术改造，淘汰落后设备和产能，引进国内外先进技术和设备，极大地提高了生产能力和产品开发能力，同时高度重视环境保护和技能减排，从而有效降低了能耗和生产成本。
传统产业的转型体现在升级方面，集团下属富润纺织公司与中国人民解放军总后勤部合作，开发废旧军服回收利用项目。在向其他产业领域拓展方面，富润一是响应国家推动文化大发展大繁荣和浙江省委省政府建设文化强省的号召，涉足文化产业；二是涉足金融服务业，投资参股了商业银行、农村合作银行、小额贷款公司、担保公司等。
上世纪90年代以来，富润控股集团确立了“软着陆、缓转弯”的指导思想。国有、集体企业职工身份置换，走在产权置换之前，平稳过渡，渐进推进改革。
2011年12月22日，富润完成改制资产分割和从国有独资企业变更为由职工和管理团队持股的诸暨惠风投资有限公司和市国资委分别持股81%和19%的有限责任公司，完成了“双置换”“三彻底”要求的企业改制。总结改制工作，富润控股集团有几点感悟：一是在改制过程中管理团队清晰自己的定位，“不越位、不缺位”。集团每一阶段的改革都经诸暨市委常委扩大会议和市政府常务会议决策，由分管副市长任组长的改制指导小组到集团组织指导。二是严格遵循规范，阳光操作。集团按改制规范，包括由改制企业国有产权持有单位制订改制方案，清产核资、财务审计、资产评估、专家评审、交易管理、依法保护债权人利益等。三是充分兼顾职工利益，维护职工合法权益。特别是改革成果由全体职工共享方面，充分保障职工的合法权益，在拟接盘公司的股份设置中吸收职工的资源平等参与，对职工参股数量原则上不设上限，机会均等体现出对职工最重要的公平。
用创新推动产业转型
□ 北京纺织控股有限责任公司总经理 龙云泽
北京纺织行业明确提出在“十二五”期间要坚持时尚纺织、科技纺织、服务纺织的发展战略，提出改革调整、开放合作的具体发展思路，围绕这个思路，北京纺控特别落实首都科技创新驱动和文化创意产业创新驱动的两个双轮驱动战略，明确提出在“十二五”期间在转型升级方面重点抓好两个方面：一个方面是以科技创新推动首都现代纺织制造业的提升，我们现代纺织制造业占整体收入的65%以上，去年我们纺织制造业实现销售收入22亿元，出口创汇达到3.2亿美元，两项占到整体收入的65%以上，围绕时尚纺织和都市服务业,我们首先抓好现代制造业的科技创新，提升产业和产品结构，北京纺控确定了在“十二五”期间要重点抓好10个科技创新项目和6个管理创新项目，通过这些项目，“十二五”期间我们将投入8.2亿元，新增销售收入要实现22亿元，通过几个方面的提升进一步形成首都纺织的特色产品。
“十二五”期间，我们要重点发展好产业用纺织品。2010年，我们与北京市委、市政府相关部门对接，为城市设施服务，为城市应急避险服务，发挥产业用纺织品的特色与作用，这两个项目已列为北京市和国资委支持的发展项目，通过科技创新促进首都纺织的产业转型和产品升级，这是转型的重点，通过科技推动转型。另一个转型是要根据首都发展的新变化，打造文化创意产业示范园。北京提出要大力发展文化创意产业，我们也在加快这方面的转型，充分发挥我们现有的纺织有效资产，去年对老的京棉二厂进行转型调整，与北京市国通资产管理有限责任公司合作，共同打造创意产业示范园，产业园百分之百实现市场化管理。通过创意产业的引进，在朝阳区每年将有近100亿元的收入。与此同时，也将促进和带动产业园中高端的创意型企业发展。下一步，我们将根据首都城市的建设要求，将资产再提升，形成新的亮点，为首都发展服务。
转型创新三要点内含管理提升
□ 上海纺织控股（集团）公司董事长 席时平
近几年，上海纺织控股在改革创新上做了大量工作，主要体现在三个方面：
第一方面，上海纺织控股积极向高端纺织进行提升，重点发展产业用纺织品，这几年已经成功嵌入中国整车产业的发展产业链中，我们抓住了中国轿车行业这几年高速发展的契机，抓紧在全国扩张，目前在全国各地已经建成投产有20家企业。我们积极培育各种新型的功能性纤维，打破国际上的高性能纤维、绿色环保的莱赛尔纤维垄断。
第二方面，我们把制造业的产业向生产型服务业延伸，发展国际贸易。我们现在已经成为中国最大的纺织服装的出口企业，去年整个进出口总额达到51亿美元。当前，整个国际贸易面临着国外市场低迷和国内劳动力原料成本上升的困境，原来粗放型的出口已不适应现在的行业形势，因此我们加快了国际贸易企业的战略转型，提高了他们研发、品牌设计和快速反应的能力，这几年虽然整个国际环境不是很好，但我们的国际贸易还是以每年20%的速度增长，从2010年的41亿美元增长到去年的51亿美元；继续发展品牌营销，我们的一批传统的民族纺织品牌继续在全国保持了较高的市场占有率；打造了一批有亮点的时尚创意园区。依托现有的时尚资源和工业房产资源，发挥园区产业效应和营造区位优势，积极开拓以创意园区为载体的时尚产业与现代纺织产业紧密结合的发展之路。
第三方面，加快整个公司的整合和总部的转型，来提升我们的管理水平。一是加强总部的转型，搭建公共的服务平台，为企业的发展提供业务支撑；二是打造内部产业链来提升整个产品的核心竞争力；三是不断加强管理来提升管理水平。
通过三方面工作，上海纺织整个经济指标都有平稳的增长，营业规模、出口创汇，出口总额和利润水平都比2010年有20%以上的增长。目前，整个集团运行呈现健康发展的趋势，但是整个纺织行业的发展按照“十二五”规划，转型创新的任务还十分繁重，我们只有不断创新,使自己的经营模式适应整个国家的经济发展形势，才能使自己的业务有更好的发展。
