| 
此外,中国大多数服装企业计划生产数量,还是采用“订货会”的模式来确定,提前半年至一年生产产品,这种模式主要依赖下游分销商而非消费者提供市场信息,企业对消费形势判断往往因为信息不对称,其产品产量远远大于市场实际消化量,从而导致库存积压。
休闲、运动服装等属于大众快速消费品,一旦过季会快速贬值。而且,服装企业的特性是要不断地推出新品,无法先清理完存货再重新投入生产。源源不断地进行补充生产,最后导致库存“越滚越大”。另外是物流因素,我国多数服装企业总部向分公司送货平均为15-20天/次,分公司向渠道网点送货频率为3-5天/次。这不仅降低了新品上市速度,同时也导致总部和分公司的存货积压。
李宁年报显示,2011年全年李宁平均存货周转天数为73天,较上年的52天增加21天,几乎比周转速度最快的安踏体育高一倍;较高的库存令李宁2011年存货拨备增至1.88亿元,较2010年同期大增63.48%,李宁的存货可想而知。
361度公告显示,该品牌2011年存货高达45.12亿元,比2010年的24.82亿元高出81.8%;安踏的年报也显示,截至2011年12月31日,安踏存货金额为6.18亿元,与上年同期的4.54亿元相比,同比增长36.1%
在业内专家看来,高库存背后是服装企业在品牌、设计、渠道上问题的综合反映。疯狂打折带来短期销售高峰的背后,服装品牌的边际效应却在递减,并且很容易损害品牌形象。各大品牌都在不同程度地进行促销打折活动以消化库存,有的品牌甚至连新品都在打折。这种主要是依靠打折促销来解决库存的方式,其实是治标不治本,虽然可以解决企业的燃眉之急,但并不是长久之计。
汪前进指出,从长远来看,加强产品创新设计、降低同质化、建立精细的库存控制流程,才能令企业“卖一挣一”而非“买一赠一”。
因此,合理控制、预防库存的产生以及另辟蹊径寻求发展远比如何消化库存更具战略意义。比如,现在如火如荼的电子商务可以缓解企业库存压力,但也并非万能的灵丹妙药。 汪前进认为,中国大部分服装企业做电商,不是为了建设网络品牌,而是增加一个去库存化的渠道。若长期以此为目标,进行价格厮杀,对品牌的伤害会非常大。如果控制不好,电商渠道反而更容易造成库存。
