| 
双山集团：不把压力传递给员工
主要经营数据：针对不利形势，江苏双山集团把保运转、稳定一线生产当作首要任务，千方百计开足机台，以良好的性价比拓展市场，想方设法确保现金不断流。在困难面前，江苏双山集团1~6月实现销售收入4.48亿元。
在销售十分困难，资金非常紧张的情况下，全集团没放一天假，没停一台车，3000多名员工坚守岗位，按时足额发放工资，按时缴纳税费、水电费、养老保险费。管理层在承受全部压力的同时，营造宽敞舒适的工作环境，没有将压力传递给广大员工，让大家能够在相对乐观的氛围中安心工作，形成了公司上下共渡难关的良好局面。
成本比别人低一点，质量比别人好一点，卖价比别人高一点，集团公司将成本控制和效率提升分解和量化到每一道工序，每一台车位做到定量分析，定量考核，通过效率提升分摊固定成本，带来成本的降低。上半年该集团通过节能改造措施和新型节能设备的投入使用，共节汽折合标煤2600吨，节电740万度。
5月份集团公司成功举办了2012年江苏振阳新品推介会暨首届“振阳论坛”，来自国内外200多家服装、家纺企业和原料供应商齐聚射阳，共签约3000多万元。与此同时，先后申报了3个国家级专项、十多个省市级专项，积极争取拉动内需、节能减排、技改贴现等专项资金，取得了较好的效益。集团积极向当地政府反映企业当前面临的困难，从而得到了当地政府的支持，当地党委和政府也相应出台了一系列鼓励政策，在公司利用过桥资金等方面给予特殊优惠和扶持，缓解了企业资金困难。□刘义龙
际华3509：营销副总的联动职能
主要经营数据：际华3509公司结合自身管理实际，建立起以效益为中心，以市场为导向，产供销运用四级联动的运行机制，今年1～5月份，在原材料价格大幅上涨、刚性成本不断攀升的背景下，公司营业收入同比增长29.78％。
际华3509公司全部是订单化生产。公司建立了覆盖全国、辐射东南亚与欧美市场的区域市场架构，设立了广州、无锡、石狮和省内4个营销部，推行了区域市场经理制。2012年，虽然市场形势急转直下，公司订单量却同比大幅增长，1～5月份订单量同比增长6％，但订单小、订单毛利率低的矛盾依然十分突出。为保证订单交货期，提高订单毛利率，公司积极建立和健全产供销运用联动机制，推行四级快速联动，最大限度地降低生产成本，提高生产效益。
供需联动，把握两个市场。原棉是纺织企业主要的原材料，占总生产成本的70％左右，是公司供需联动的重点。公司制定了原棉供需联动的流程，每周1次原棉供应联动会，每半月1次原棉采购资金平衡会，每月1次原棉市场经济运行分析会，时刻关注原棉的国内国际两个市场变化，适时扩大长绒棉库存，细绒棉随行就市，原棉品级则根据生产质量、效率和效益供需联动情况来确定，提高原棉采购的性价比。今年1～5月份，原棉采购平均价格低于市场价1％，节约了原棉采购成本480万元。
工序联动，追求两个最大化。围绕提高经营质量，上下工序之间、工序与工序之间快速联动，保证各工序的利润最大化和价值最大化。
多位联动，着力两个提升。公司建立了部室与部室之间、部室与车间之间、车间与车间之间的多位联动机制，确定了日生产经营调度会、周产供销运用联动会的程序、内容和要求，对会上布置的工作，要在部门内部、部门之间和各时间节点形成“闭环”，着力提升管理水平，提升管理效益。
高层联动，突出两个重点。公司经理层之间的联动突出两个重点：一个是营销副总与生产副总的联动，一个是营销副总与研发部门负责人的联动。营销副总与生产副总每天下午碰头或通过内部邮件，针对订单生产情况交换意见，包括当日订单开台情况、交货期限、质量标准等，按照“订单就是市场，订单就是命令”的要求，沟通协调订单生产的保障措施，然后在第二天的生产经营调度会上督促相关部门抓紧落实，确保订单交货期，今年1～5月份订单准期率100％。营销副总及营销部长每周参加技术中心的新产品研发专题会。□朱哨华
中丽制机：核心问题是怎么分配
主要经营数据：今年1~6月，公司完成整体入库量与去年同期相比增长34.8%；其中完成纺丝箱与去年同期相比增长23.7%；完成组件与去年同期相比增长49.7%；完成侧吹风（含环吹风）与去年同期相比增长18.2%；完成卷绕头与去年同期相比增长28%。
生产任务的完成和产量的提升离不开对公司总体规划的落实与科学的生产管理。面对2012年生产总任务，生产系统并未对过去取得的成绩感到自满，依旧分秒必争地提升生产进度。
今年年初，公司采取了一系列有效措施：一是根据公司领导的工作思路，逐步对厂内非关键加工零件扩大社会化，关键加工零件控制在厂内完成，有效地控制了关键零件的产品质量，减少了人力成本。
二是2012年上半年在总工办、设备工具部等部门帮助下，对机加工工部的普通设备进行了淘汰，添置了加工中心、数控机床等高精度先进设备，使加工零件的质量得到了有效保证，大幅提升了生产效率，达到了减员增效的目的，同时提升了公司整体硬件水平，为公司向国际化迈进打下了基础。
三是根据公司领导“小加工，大装配”的概念，本着“对员工不离不弃”的原则，将节省下来的人力向装配工部转移，有效缓解了装配工部人员紧张的局面。
四是合理运用分配方案，提高员工积极性、提高生产效率，2012年生产系统在主管领导的指导下进一步推行了计件制分配方案，在装配工部的实施效果显著，产量明显提升。
2012年下半年市场形势依旧严峻。生产组织重点加强与市场部的沟通，避免盲目投入，控制生产节奏，以避免形成新的产品库存积压。ERP生产模块的推进是下半年生产系统工作的重中之重，对此，生产系统ERP实施小组积极与信息中心密切沟通，现正进行系统测试、问题反馈、系统改进等一系列工作，争取早日实现ERP系统正常运行。□张宝成姚建平
